图：中国航空工业第一集团公司总经理林左鸣（左）和庞巴迪宇航公司总裁兼首席运营官皮埃尔·布多昂庆贺双方展开长期战略合作。摄影：谷平
没有人会甘于做配角。林左鸣不会，中国航空工业第一集团公司（China Aviation Industry Corporation I，简称“一航”）更不会。
多年来，波音、空中客车似乎习惯了给中国航空业下订单，并让后者感到“来之不易”，因为还会有更多买家争相抢单。所以，当空中客车CEO面对找上门来的林左鸣时，他似乎无法接受“中国买家”的事实。
不过，在中国的大飞机项目启动之后，在一航、中国航空工业第二集团公司（China Aviation Industry Corporation II，简称“二航”）合并的消息落定之后，尤其是，当善于向国际巨头学习的“中国买家”意识到“一些重要的军工产品集成商转化为体系服务集成商”的重要性，当他们可以更娴熟地运用资本手段，当他们乐意突破军工思维寻找市场化机遇，并且形成新的核心竞争力之后，一切或许都将改写。
国际试水空中客车的“中国买家”
加洛瓦的“太极拳”式回答隐约让林左鸣感到，这恐怕只是一种托词。
在今天看来，这依然是一次实力不对等的谈判。但一航总经理林左鸣给空中客车CEO路易·加洛瓦（Louis Gallois）留下了深刻印象。
在2007年6月的巴黎航空展期间，林左鸣拜访了路易·加洛瓦，时间只有半小时。在路易·加洛瓦的办公室里，林左鸣语出惊人：一航准备竞标空中客车打算出售的六家公司。
这对空中客车是一个机会，因为空中客车A380的延迟交付，两位前任CEO先后引咎辞职，这也给空中客车造成了资金上不小的压力，而卖出子公司是空中客车不得不作出的选择。
来自中国的一航无疑是一个好买家。因为当加洛瓦问及林左鸣想要一个什么价格的时候，林回答：为了帮助空中客车渡过难关，如果有可能，我们想要打包收购六家公司。
这个回答让加洛瓦一惊，因为如果打包购买六家公司将涉及几十亿欧元；而同时，林左鸣的回答也让这位深谙商道的法国人明白，面前的这位中国人对价格并不敏感，他只是想与空中客车成为价值链上的伙伴。
加洛瓦，这位被称为“戴丝手套的铁拳CEO”，毕业于法国国立行政学院（E.N.A），有长时间的从政经历，离开政坛之后一直在国有企业或与政府关系紧密的企业担任首席执行官，他曾掌控法国国家铁路公司，是从事公务工作时间最长的法国国有企业总裁。
但一航是中国最大的军用飞机制造商，虽然波音、空中客车也是军民共同发展，可这不能不让加洛瓦有所顾及。
林左鸣也明白，面前的这个人是一位精通外交技巧的CEO。
果然，加洛瓦没有当面拒绝林左鸣，他告诉林左鸣并购的事情并不能由他这个CEO来决定，需要与被出售公司的工会研究后才能够决定最终归属。而加洛瓦的“太极拳”式回答也隐约让林左鸣感到，这恐怕只是一种托词，但他还是笑答：“我们喜欢和工会打交道。”
随后，空中客车负责战略的副总裁陪同林左鸣一行共进午餐。在餐桌上，这位副总裁告诉林左鸣，会谈后，他们的CEO决定今后在四个方面同一航展开密切合作。午餐虽未提及这次并购，但这无疑也是一种积极的信号。
尽管没有得到空中客车CEO的明确答复，但林左鸣还是在6月24日的巴黎航展期间宣布了一航的并购计划。这一消息吸引了很多国外同行的瞩目，一位外国飞机配件制造商半开玩笑地对林左鸣说：“林先生，你很忙，因为你一下子成为了焦点人物。”
最终，一航未能入围空中客车的竞标名单，但对林左鸣而言似在意料之中，他的意图也很明确：“通过这件事给世界一个信号，我们只有合作伙伴，没有竞争对手。”
此后，2007年7月16日，路易·加洛瓦则升任欧洲航空防务和航天公司（EADS）全球CEO，而空中客车也未能卖出他的六家公司。
这只是一航海外收购的一个“插曲”，类似的比如一航在收购奥地利的一家航空复合材料公司时，也因空中客车和波音的限制而最终放弃。
当中国宣布将要自己发展大飞机的时候，当中国一航、二航将要合并的关口（林左鸣任筹备组组长），回顾这些往事，人们或许才能明白中国的航空工业发展之艰难。
一位担任过汽车制造企业总经理的政府官员曾发出这样的感慨：“中国人在百万级别零部件的制造业上还差得很远。”而他说的就是超过400万个零部件组成的大飞机。从某种意义上，在这个领域竞争的绝不仅是一家企业，而是整个国家。
中国航空工业发展研究中心副主任殷云浩就提出，“设立大飞机公司不仅仅是中国经济和航天工业发展到40岁这个阶段的需要，更是国家在航空领域寻求主动权的尝试，是一种国家意志。”
这种国家意志在林左鸣等人的心中，自然比其他人体会得还要深刻。林曾说过：“当年美国轰炸我南联盟大使馆时，我们遇难者的尸体竟然还是用美国制造的大飞机运回来的，这对我们航空界是很大的耻辱。”至今，这还是他一个久未能愈合的伤疤。
身为中共中央候补委员的林左鸣的座右铭是“修身、兴企、报国、富天下”，这或许也是他为自己人生定下的一个契约。而与林左鸣有着相同抱负的国企经理人可能不在少数。
一个企业的战略如何与一个国家战略结合起来？一位企业家的思考如何与一个国家的命运相连？一种企业家精神又如何与一种社会的制度相适应？或许这些是值得整个社会思考的话题。
回顾改革开放30年，国企从衰落到振兴，再到走向世界。中国的航空工业也经历了一航、二航从分拆到合并——当初分拆是为了引入市场竞争机制，而今的合并又是为了增强竞争力与跨国公司的同台竞争。在这一过程中，如林左鸣一样的国企职业经理人，也逐渐由幕后走向台前，这不能不说是一种市场化的必然选择。
市场引擎“最后的晚餐”
中国要发展大飞机，就必须发展自己的核心设备配套生产。而一航则成为关键的一环。
1993年，时任美国国防部次长威廉·J·佩里在一次国防工业主管参加的晚宴上发表演说，公开鼓励合并。随后美国国防部立即用军备订单作为杠杆，掀起了军工企业合并的浪潮。这次著名的晚宴随后被西方世界军工行业称之为“最后的晚餐”。
当时佩里到底说了什么？外界不得而知。但在“最后的晚餐”之后，美国从上世纪80年代约50个主要军工供应商，到2002年已经成为5个高度集中的跨军种、跨平台的主承包商，它们是波音、洛克希德·马丁、诺斯罗普·格鲁门、雷神和通用动力。西欧军工企业也进行了大规模兼并重组活动，大多在国内形成了寡头、独家垄断的局面，并组建了欧洲超级大集团。
时隔15年，林左鸣关注已久的这场丰盛晚餐影响到了太平洋彼岸的中国。
2008年3月，中国要制造大飞机的宣言，让波音、空中客车两大航空巨头感到了一丝危机。随后的5月，又有消息传出，中国一航和二航将在分别9年之后，重新合并。这将打造中国唯一包括发动机在内的贯穿全部航空产品配套产业链的供应商。
种种迹象表明，“晚宴”即将开始。而在这场晚餐中，中国企业面对的不只是本土企业，更有跨国公司，同时，其范围也绝不仅局限于中国市场。
这场晚餐有两位很关键的主人，他们就是林左鸣和中国商用飞机有限责任公司（Commercial Aircraft Corporation of China,Ltd.，简称“中国商飞”）董事长张庆伟。与张庆伟相比，林左鸣虽然也是工科出身，但不能算是技术派的老总，他更像一位商人和经济学家。张庆伟最大的影响在于神舟系列火箭的发射成功，而林左鸣让外界认知除了“歼十”战斗机之外，则是他的关于虚拟经济的经济学着作《看不见的心》；私下里，林左鸣津津乐道的还有10年前他任沈阳黎明航空发动机集团公司（简称“黎明”）总经理时为解困所用的“空手套白狼”的资本运作。
这两位国企老总，将联手主导中国航空工业的这场盛宴，而“主菜”无疑就是大飞机。
对于中国来说，大飞机似乎是一个没有完成过的工程。与之鲜明对照的是卫星上天，核弹研制，三峡修建，而大飞机却一直还在襁褓中。
大飞机未能完成的原因众说纷纭，国泰君安军工类分析师张欣认为：“大飞机项目几次拖延，与国家的决策不无关系，从引进到研发，几任领导人几次波折，现在国家才意识到必须依靠我们自己。”
2008年，中国的大飞机公司——中国商用飞机有限责任公司终于成立。
而作为股东的一航，以子公司中航商飞及旗下研制的中国首架自主知识产权新支线客机ARJ21的相关资产，作价20余亿元，外加20亿元现金入股中国商飞，二航以10亿元现金入股。如果一航、二航合并，那么将与国资委全资子公司国盛集团并列第二大股东。
按照设计，在一航、二航合并为中国航空工业集团公司之后，就与中国商飞形成了相对独立的两家公司，中航负责大飞机的零部件制造，中国商飞负责大飞机的设计、开发、组装、销售、售后服务。
晚餐刚刚开始，跨国巨头场内场外就早已忙得不亦乐乎。据业内人士介绍：空中客车是以法、德两国领衔，集合欧洲力量自不必说，美国新型战斗机F35，其商业策略更是要与欧洲国家共同开发，同时一部分配件也由欧洲生产，美国就是想说服欧盟不要自己研发第四代战机，而是采取联合开发降低成本。国外的蛋糕不小，但在波音、空中客车眼中，中国的民用航空市场的份额也非常诱人。
空中客车曾预测，在2006至2025年期间，中国所需飞机的数量和金额将位居全球第二，仅次于美国，共需大型飞机2929架，价值3490亿美元。
同样的蛋糕也摆在张庆伟面前，但他吃上却并非易事。据业内人士介绍，即使现在开始研发大飞机，也需要很长时间。大飞机研发周期，如果算上各种准备期，起码需要20年左右。
同时，ARJ21在实践中就出现了比想象中要难得多的情况。据一航民机部部长汪亚卫介绍，ARJ21上100%采用国外设备。而这也为以后留下了一些隐忧。原本今年初就要进行首飞的ARJ21飞机，于4月宣布因为关键系统包括飞控系统提供商未能及时交付而推迟首飞。原因在于，那家公司急着赶制波音787的飞控系统——与波音的大订单相比，ARJ21要小得多。
所以，中国要发展大飞机，就必须发展自己的核心设备配套生产。而一航则成为其中关键的一环。林左鸣告诉《英才》记者：“在整个价值链里，机体制造会得到80%的份额，而这主要是一航承担的部分。”
与张庆伟不同的是，摆在林左鸣面前的蛋糕份额虽然不大但却是现成的。因为一航下属的西飞国际等公司已经成为波音、空中客车等跨国飞机制造公司的全球供应商，而一航未来的蛋糕份额还会继续扩大。
“以前一些处于产业链最底下的一部分，由于参与大飞机项目，有可能会加速发展，由此无疑将促进相关产业的升级和产业结构的重新排序。”殷云浩分析认为。
而这还不是大飞机项目所带来的“引擎效力”的全部，对于航空业自身，尤其是对一航和二航来说，发展大飞机也是蜕变和升华的过程。
资本杠杆打造全价值链
在林左鸣看来，资本是融入世界的通道，也是实现“天下无敌”而“富天下”的必由之路。
大飞机的“引擎效力”究竟会有多大？如果一家企业的自身战略能够与国家战略融合，会产生怎样的放大效果？林左鸣给出的答案是“十年一万亿”，为此，他给自己定下的目标是每年实现30%的递增，而这对于目前还只有1000亿营业额的一航来说，能实现吗？
但无论能否实现，一航的蜕变和升华中有一点可以肯定，那就是一航的发展不会离开资本市场。这不仅是因为林左鸣擅长于此，也因为这是世界军事工业发展的规律。
在林左鸣发表的一篇文章里特别记录了波音公司的资本故事。“1934年9月4日，波音公司股票以每股7美元的价格在纽约股票交易所挂牌交易。上市不仅使波音公司通过资本运作在企业分拆、专业化发展方面获得了便利的渠道，几十年后，也使波音通过资本运作进行了整合并购，回归于更高水平的全价值链经营。就在‘最后的晚餐’之后，在美国国防部推波助澜之下，波音开始了一系列频繁的并购重组活动……可见，波音借助在资本市场运作自如的优势，极力打造自己的‘全价值链’竞争优势和能力，并取得了巨大成功。”
对于一航来说，9年时间太短，比不了波音92年的积淀。但借助资本杠杆，实现企业战略与国家战略的完美融合，则是林左鸣从波音悟到的真经。
在最初设计ARJ21项目时，林左鸣就把资本考虑进来了。当时，ARJ21吸引了花旗银行、淡马锡在内的多家跨国财团的目光，如果没有后来的国家战略调整，ARJ21项目恐怕早已完成了首轮私募融资。
“这是融入世界的一种做法，我觉得是很有战略意义的，当你在高科技领域里商业化程度越高，能够和所有的先进国家的先进企业完全成为合作伙伴，尽管会有竞争，但更多的是合作。”在林左鸣看来，资本是融入世界的一条通道，而资本也是实现“天下无敌”而“富天下”的必由之路。“如果你中有我，我中有你，那么什么事情都会由协商来解决，也就尽可能地避免了战争。”
当然，林左鸣对于资本融合过程中国家利益的保证有着充分的考虑。在他看来，中国没有真正的投行，这种缺失让中国的金融资本无法与产业资本相结合。
而中国产业资本要发展，目前最好的办法就是与国际金融资本相结合，而对于国际金融资本，林左鸣有着自己独到的认识。
“外国投资者对于我们产生的任何一种变化都感兴趣，在我们做私募的时候，他们超乎寻常的积极，我怀疑可能会有两种原因：第一，他们是觉得这样一个传统体制转变过程对他们来说是一个很重要的机遇，在这一过程中，他们可以把实际价值进行低估，然后利用新的体制再把这种产业能量释放出来，他们的投入会产生有效的回报。第二，就是资本的战略作用，比如一家投行过去投资波音，如果他也投资中国飞机，那么他希望能够控制中国，他不用把中国公司做上去，只要压抑住，对他在波音的投资就会有好处，当然这种感兴趣的动机有点儿不太纯。”
其实，无论是“放大看不见的心”，还是经由资本的“天下无敌”而“富天下”，同样必须把企业战略与国家战略相结合，产业资本与金融资本相结合。
“西方现代大型军工集团，无不是产融结合的大集团。金融家在西方军工产业重组中扮演着重要的角色。在美国重要的军工重组交易中，银行和投资公司都奋不顾身地跳了进去。”
同时，在林左鸣看来，建立高效的资本平台，也是军事工业发展的重要依托。
从全球范围军工企业并购情况来看，通过资本市场进行的并购起着主导作用。据统计，从2001至2005年，美国军工上市公司的并购金额占美国军工企业全部并购金额的比例高达90%以上，西欧的比例为80%左右。“可见，没有资本市场这个高效平台，西方军工企业大规模重组活动是难以实现的。”
专业化整合实现利益最大化
以波音模式为借鉴，林左鸣曾将一航的整合概括为“专业化”，同时辅以资本为纽带。
2008年对于中国航空工业来说会是载入史册的一年。中国一航、二航合并。这个于6月17日正式公布的消息，恐怕会成为今后一段时间人们持续关注的焦点。
在林左鸣看来：“企业竞争战略将不是提供武器平台的竞争，而是在提供价值的竞争。一些重要的军工产品集成商转化为体系服务集成商。利用自动化生产线组装产品不再是他们的核心竞争力了，而以体系和系统集成能力为核心，以基于信息化基础和电子商务平台下的‘商业网络线’上组装价值成了重要的新核心竞争力。”
而这一思路，已被波音的经历证明是正确的选择。1993年，波音公司的业务主要包括三大类：商业飞机、航天、防务，而经过多次横向及纵向的一体化，特别是对网络、通信等公司的兼并，波音公司成为2004年全球最大跨平台、跨领域并具有全价值链体系特征的航空工业主承包商。
以波音模式为借鉴，林左鸣曾将一航的整合概括为“专业化”，同时辅助以资本为纽带。
在一航、二航旗下共有21家上市公司（A股18家，香港H股3家），其中主营业务存在重叠，在合并之后，就存在同业竞争关系，整合势在必行。
但是对于一航、二航合并后的整合，分析师张欣并不乐观。“合并之后，其实没有本质上的差异，如果采取事业部制，只不过是谁当总经理，谁当事业部主任的问题。虽然名称变了，但实质没有变。”
而一航政策研究室副主任付明耀则给《英才》记者介绍了一个一航整合的例子。这或许能够提前为一航、二航的整合找到一条思路。
中航光电是一航旗下2007年刚刚上市的公司，主要产品是连接器。一航旗下另一家公司一航兴华主营业务也是连接器。如果按照以前的整合方式，恐怕是先合并两家公司，然后打包上市。但是，林左鸣却让资产更为优质、符合上市条件的中航光电先行上市，然后通过上市募集资金，吸收一航兴华51%的股份。通过市场化的操作手法，进行两家公司的整合。
这种整合方式究竟好在哪里？为何控股两家公司的一航要费此周折？其实，整合的专业化不仅仅体现在产业角度，也体现在整合手法的专业化上，只有市场化的整合才能实现利益的对接及最大化。
“如果先整合再上市，这两家公司会认为是拉郎配，他们之间的利益总是有缝隙的。但是如此整合手法，让两家公司来共同平衡利益，同时公司管理层合并前的股权激励也会得到保证，因为这都是完全公开的市场行为，一旦整合完成，今后两家再想分开是不可能的。”
付明耀还举了一个相反的例子。一航旗下的第一飞机设计院是一航大飞机的科研核心，由西安的603所和上海的640所合并而成，但因为是用行政手段合并，没有通过资本市场这个纽带，后来还是分开，上海的640所被打包进了中国商飞。“如果是公众公司，这可能吗？”他反问。
资本市场是最好的试金石。在林左鸣看来：“从提供产品的竞争变为提供价值的竞争，实际上也是通过集成和价值链纽带的连接而实现的垄断竞争格局的过程。”通过资本市场平台，不断收购新的公司，实现转型，已经为波音等大公司所实践证明。而中国要加入世界市场的竞争，或许要在国内市场重走波音当年之路。
产业化难题追求商业上的成功
林左鸣把技术上的突破称为“硬实力”，而把商业模式上的成功称为“软实力”。
虽然林左鸣提出了十年一万亿的目标，但他并不执拗于这个数字。在他看来，一万亿对属下的激励意味更为浓厚。而未来一航的成功关键，则在于能否打造全价值链体系。
中国具有发展航空产业的国家战略，也具备世界上较为先进的国防科技，但在林左鸣看来，中国的弱点是在从技术到商业上的成功：“这是我们的弱势。弱是因为我们干得太少，练手练得太少。”
“以中航光电为例，产品不错，在国际航空市场有竞争力，但是我们没有规模，没法做到产业化，关键是规模不够，你做到游刃有余是很困难的。按照IBM CEO的话说，你不是一头大象，你跳舞跳得再优美没人看你，所以你一定要做到一定程度，现在我们要求往中低端覆盖，这就要解决从技术到商业上的成功。”林左鸣认为，商业上的成功是中国军工企业产业化发展的难题。
而历来嗅觉灵敏的资本市场也十分关心一航、二航合并之后的产业发展问题。国泰君安分析师张欣认为，民品的发展会成为上市公司未来的利润增长点。“以长丰汽车为例，军队的采购量每年大概稳定在四五千辆，刚开始的时候这个比例可能40%，现在长丰做到10万辆了，军品部分就下降到4%了，而这就是军转民在商业上的成功。”
林左鸣把技术上的突破称为“硬实力”，而把商业模式上的成功称为“软实力”。中国现在需要发展的是软实力，国际竞争对手不愿看到的也是中国软实力的强大。
技术上的成功，其实已体现在波音最先进的787客机上，一些重要部件均在中国生产采购。一航旗下成都飞机工业（集团）有限公司生产的方向舵、沈阳飞机工业（集团）有限公司负责生产的垂直尾翼前缘，以及二航下属哈飞航空工业股份公司负责生产的上部和下部翼身整流罩面板。
同时波音承诺，未来波音787梦想飞机还将拥有更多来自中国制造的部件。2007年6月29日，波音在北京与中国供应商签订了总价值达5亿美元的多个民用飞机零部件生产合同。其中包括哈飞生产波音787复合材料零部件，以及由波音、赫氏与中国一航成立的合资公司波海航空复合材料部件有限公司生产波音787垂直尾翼复合材料面板的合同。同时，还包括了波音与中国供应商签署的首批波音747-8洲际客机与货机零部件生产的确认合同。中国一航旗下西安飞机工业（集团）有限公司将生产波音747-8内侧襟翼，成飞则拿到了生产副翼和扰流板的订单。波音还透露，沈飞也将为波音737制造完整的后机身段。
其实，波音的订单能够得到美国政府的批准也大费周折。起初，中国一航、二航只拿到波音787两个很小的合同，并且得到了美国国务院和商务部的批准，但最终被美国国防部以“民用飞机里面有技术可能转让给中国”为由取消。两年后，波音方面成功地游说了美国政府，促成了此次波音对中国新的转包生产工作包。
针对这种转变，有观点认为，是波音在奉行“胡萝卜加大棒”政策，企图将中国航空制造业锁定在“为巨头打工”的怪圈里，从而间接影响中国的大飞机进程，以达到打击潜在竞争对手的目的。
波音将上述观点视为“阴谋论”。波音（中国）公司总裁王建民在接受采访时曾表示，波音不排除与中国任何合作的可能性，包括在大飞机项目上的合作。在他看来，波音现在要做的是，在中国“十一五”大飞机研发期间做好中国的合作伙伴，提高中国航空生产、质量和成本效益，为将来波音在中国大飞机项目里担任任何一个角色打基础。
其实，对于一航、二航来说，既然已经定位于大飞机的部件供应商的角色，那么其商业上的成功，关键还在于解决产业化发展的问题，而这归根到底是一个军工企业的管理问题。
林左鸣认为，一航未来发展，必须从机制上解决三点问题。“第一，得有足够的决策激励机制；第二，用人须按照市场的要求，按照效益最大化的原则，自由分配人员；第三，就是分配，必须按照市场的原则来确定。”
企业的管理归根到底又是人的问题，而在机制问题的背后是整个社会对于企业家阶层的认可，“要让国有企业的管理者感觉这是自己的企业一样，可以做到这个企业的效益增长或者是损失，跟他自己的收入增长和减少是同等的”，而这才是国有企业发展的关键。
