“航空+旅游”的模式已经很普遍，上海航空有限公司（Shanghai Airlines Co.， Ltd.，简称“上航”）和上航假期、海南航空股份有限公司（Hainan Airlines Company Limited，简称“海航”）和幸运国旅、春秋旅游和春秋航空有限公司（Spring Airlines Company Limited，简称“春秋航空”）的运营模式等等都已经是耳熟能详。但是，各项数据也显示出航空公司的利润和旅游企业的利润同样可怜。从长期来看，航空公司的净利润率低于2%，旅游企业的净利润率更是在2009年探底0.66%。航空公司或许还有点道理，毕竟属于民生行业，利润太高也不符合国民需要，而旅游业的困难恐怕是其“两端在外”的结构（服务资源：交通被垄断、景区又不可替代，近半数的客户又在OP和外联个人手上）和激烈的同业竞争（旅行社数量近20年来每3年增加一倍）所导致的。但是，既然“航空+旅游”的现象已经普遍存在，那就足以说明这两个行业的确挨得很近。两个行业如此投缘绝非偶然，我们总觉得这二者的整合应该能带来创新的价值，但是各企业在这方面却很少宣传，估计效果也不甚理想。本文通过“价值链”和“协同管理矩阵”的分析，希望能给业内人士一些新的启示，从而考虑在管理上真正的动用整合手段，发掘出埋藏其中的巨大价值潜力。
一、“航空+旅游”具有一体化战略的整合潜力
我们用产业价值链的简单范式来展开我们的探索之旅。之所以选用价值链模型分析，是基于其在整合的系统观上的实用意义非常突出，考虑了供应、生产、顾客三方在系统中的价值创造、传递、分配等活动，容易辨别价值的产生过程，以及企业在价值链上的地位变化。
首先，我们简述一下价值链的概念和意义。价值链方法是由迈克尔·波特首创并发表于其著作《竞争优势》中，是一种行之有效的行业分析方法。价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动。在行业中各企业的价值链会有一定不同，这表示各个企业的竞争优势在哪里，但行业会存在一个基本价值链，这个链条说明此行业的基本价值实现过程（图1）。通过分析行业价值链，我们可以找出企业最值得和最有可能的切入点，确立自己的竞争优势。
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图1：价值链上下游排列范式
根据波特的理论，我们可以把航空运输业的产业价值链描绘出来（如表1）。这个过程反映了航空业上下游企业之间创造价值，传递价值，最后把价值流向客户的整个过程。飞机制造商和管理局把研发制造能力和航权时刻交给航空公司组合成定期航班，航空公司将航班变成可售座位投入分销系统的航班座位库存，机位经过分销商流通到旅客手中，航空公司又在旅客乘机过程中通过运行管理为旅客提供运输服务，并在品牌、安全、准点、舒适等等需求满足方面表现出一定的差异水平。为了便于分析，我们用表格形式归纳如下：
表1： 航空产业链的价值交付描述简表产业链 供应商航空
公司渠道商买方价值表现价值表现价值表现价值实现 价值交付描述飞机制造 高性价比航空
公司 高效率长途运输服务票代公司 密集的票务服务渠道个人 满足交通需求 高安全性兑现服务承诺包机包位的专业批发能力满足旅游需求 适用范围广方便的网络运输规范的业务服务能力满足接待需求合适的顾客关系机场 航企地服业务需求高标准的安全保障差旅服务 满足差旅全过程服务需求企业 满足业务活动的需求 满足旅客登机过程需求高标准的飞行和管理技能要求满足个性化旅游需求满足集体活动需求 进出机场交通大众服务品牌形象满足接待服务需求 中转服务灵活快速的运行调配旅行社 满足成规模的旅游需求可靠的机务工程能力为大客户的定制服务提供高性价比的采购渠道行政管理部门 管理经营资格航权管理时刻分配IT技术 分销计算服务管理信息服务数据支持
通过表1的归纳，我们大体上能看出各企业在产业链上的价值特征，他们创造什么，交付什么，交付给谁，价值取向等等。但是他们在整个价值创造活动中的地位和优势如何？如下图2。
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图2：航空产业价值链的价值/利润循环图
根据图2将产业中三方企业对应的价值定位，我们可以看出：航空公司在整个产业链中是非常重要的一个环节，他通过复杂的管理过程和运行控制，将飞机、机场服务、航权时刻、服务人员、餐食和饮料、市场供求关系等等因数进行组合后，形成旅客看得见、用得上的班期时刻和具体的机票、长途旅行、过程体验等；而旅行社以及差旅企业，则在这基础上通过结算管理和票务服务增加服务价值；旅行社则加入了酒店、景点门票、地面交通、导游服务等更为具体的元素后组成了吸引旅游客的旅游包装产品；到消费者这里只需要选择和决策消费就可以了。
航空公司的创造过程是相当复杂的管理过程，成本投入巨大，传递给上、下游的价值比例很高，而自身的利润却最低，所以航空企业在纵向一体化的战略上做点尝试的驱动力一直存在，如果这个整合能带动毛利状况的改善那才能真正的增加其大胆尝试的勇气。
纵向一体化分前向和后相两种，前向就是“航空+旅游”，后向是“飞机制造/机场+航空公司”。根据我们对波特理论的认识，前向一体化主要是顺着资源进发，其阻力小、成功的把握大、其他风险含量少，而后向一体化则表现的资本战略更明显一些。其次，一体化对比专业化而言，最大的风险之一就是要同时管理不同类型的企业，其价值观、产品、管理上的巨大差异是导致一体化战略失败的重要原因。而航空公司的前向一体化恰恰很好的规避了这个问题，因为旅游和航空同样是过程消费型的服务行业特点，生产的同时在发挥使用价值；而且价值交付上也很类似，既提前虚拟销售；价值观也有些方面很一致，既网络化体现规模效应等等。如此种种都对“航空+旅游”的可进入性和成功的可能性增加了胜算的砝码。我们根据价值链理论归纳如下表2：
表2：航空企业纵向一体化归纳表
汇总视角 前向一体化 后向一体化 主要形式 航空+旅游 航空参/控股飞机制造 航空+差旅 航空参/控股机场 战略依托 资源/产品 资本/采购 战略意义 提升市场控制力 提升产业地位 关键整合 作业流程/管理整合 资本结构/集团管控整合 显著的成功表现经营利润稳定/增加发展稳健/快速
通过以上应用价值链理论结合航空业的产业层分析，我们可以进行第一步的归纳：“航空+旅游”是值得航空公司考虑的前向一体化战略，其驱动力在于跟随资源流向强化其市场控制能力，有可能在整合管理上创造更好的利润表现。在这个分析过程中我们有几点启示：
（1）在专业化的浪潮下，航空公司纵向一体化也可能独辟蹊径。
（2）航空公司在产业链中的高地位、低利润、投入大、增值少的特征类似于公共事业，这方面在一定程度上体现了国家对民航属于民生工程的一种战略定位。因此，通过前向一体化去控制市场、获取利润则更象是民营和股份制企业的指导思想；而向后一体化则更能满足三大航提高产业控制力的战略倾向。
二、“航空+旅游”整合管理创造新价值
我们知道了“航空+旅游”属于前向一体化的范畴，也因为航空资源在旅游成本中占比近半而大大增加了成功的可能性，同时我们也知道这个方向如果成功将能带来更高的毛利，改观财报对许多企业还是很有吸引力的，那么这个模式他将在企业运作中能否创造新的价值和优势呢？下面我们再次使用价值链的咨询模型进行分析。
表3：航空公司和旅游企业的内部价值链对照表航空公司企业内部价值链基础设施 机位/载量 航班/座位结算系统 品牌/客户 客舱/机场服务 利润 设备/酒店 技术合作关系 分/直销渠道 收益管理/销售系统 服务合作关系 人力资源 招聘 招聘 招聘 招聘 招聘 培训 培训 培训 培训 培训 技术开发 OA系统 运行/收益/网络规划系统 信息管理系统 服务管理平台服务一体化信息系统 采购 运输通路 飞机/航材 设备/软件 专业中介建立关系 餐食/延误酒店 利润航油/飞行员培训 培训接待客舱设备 主要生产活动 检验 网络编织/生成航班 定单处理 广告 客舱服务 仓储 运行调度 结算 竞争政策 地面保障服务 进出库 空勤调度 政策传递 收益控制 渠道服务地面服务保障 渠道培训 渠道建设 常旅客计划机务作业业务监控 线上服务 内部后勤 生产经营 外部后勤 市场营销 服务 旅游企业内部价值链基础设施 旅游相关资源合作关系结算系统 品牌/客户 个性化差旅定制 利润业内合作渠道人力资源旅游/差旅人才质量培训旅游业务培训技术开发 OA系统 旅游业务模块 信息管理系统 服务质量管理系统采购 内部旅游协议价 旅游资源业内合作协议 门店租赁 专业中介建立关系利润物资/物流 物料/活动支持主要生产活动 内部旅游安排 组织旅游/差旅产品 定单处理 广告 售前售后服务大小交通/景/房/导的调度 结算 促销 常旅客计划合作交流会 销售队伍 线上服务 内部后勤 生产经营 外部后勤 市场营销 服务
航空和旅游企业的内部价值链其实如我们前面的理解预期那样，他们的确有很多的相似只处，两者的整合点更多，整合的价值也就相应提高，下面我用表4来结构化的分析其具体的整合增值点。
表4：“航空+旅游”整合后价值体现分析表关联层面 关联项 相互关系 价值传递方向 传递属性 航空价值表现 旅游价值表现 旅客价值表现 总价值 形成的优势 基础设施 航班/座位＆旅游资源合作关系 旅游使用航空产品 航空传给旅游 向前 提高（市场控制能力、客座率） 提高（大交通资源保证） 不变 提高 资产配制战略优势 品牌和客户 航空品牌向旅游延伸，旅游享用航空客户关系 航空传给旅游 向前 提高（品牌延伸、总客户增长） 提高（获得品牌和大规模的顾客关系） 不变 提高 客舱/机场服务＆差旅个性化定制 航空资源传给差旅企业 航空传给旅游 向前 不变 提高（获得新的服务资源/组织差异化服务产品） 提高（满足新的需求） 提高 人力资源 航空服务培训＆旅游服务培训 服务培训的理论、师资、场地传给旅游 航空传给旅游 向前 不变 提高（获得服务培训的方法和资源） 提高（服务质量更有保证、更一致、更标准） 提高 企业智慧优势 技术开发 航空信息系统＆旅游信息系统 航空的IT技术传递给旅游 航空传给旅游 向前 不变 提高（获得IT技术资源） 不变 提高 收益管理系统＆旅游业务模块 设置航空和旅游的利益平衡机制 航空和旅游价值沟通 平衡机制 提高（获得一体化的溢价收益） 提高（获得一体化的溢价收益） 不变 提高 主要生产活动 网络编织＆旅游产品组织 航空和旅游互相支持 互动 双向叠加 提高：网络编织能力增强 提高：开发旅游线路资源更有保证 提高：更强的资源整合能力满足长尾需求 提高 生产能力优势 运行调度＆旅游/差旅调度 提高：调度灵活度增大 提高：大交通灵活性提高 提高：一体化的服务给旅客更多便捷 提高 航空广告促销＆旅游/差旅广告促销 提高：广告规模和内涵丰富 提高：受众增加 提高；旅客对品牌延伸的体验增强 提高 市场竞争优势 航空＆旅游/差旅客户忠诚计划 提高：更高的常客黏度 提高：更多选择更高黏度的客户关系 提高：旅客更多选择和奖励机会 提高 航空＆旅游/差旅线上服务 提高：线上业务比例提高 提高：线上业务推广成本降低 提高：旅客交易/搜索成本下降 提高
通过表3、表4的分析，我们可以进行第二步的归纳：“航空+旅游”的整合，提高了整个过程的价值创造能力，也就等于创造了新的价值，其中包括顾客价值、航空企业价值、旅游企业价值，三方受益，收益最大的当属旅游企业。从中我们得到几个方面的启示：
（1）“航空+旅游”整合带来了企业在资产、智慧、生产、竞争等多方面的优势，容易形成企业差异化的核心能力。
（2）整合过程中旅游收益最大，航空公司无论选择新建还是兼并策略都不会放弃对旅游企业的控制权，甚至业务主导权也可能很难体现公平原则，如果不克服这个困难将无法发挥整合的价值。
三、一体化整合管理体现协同效应
前向一体化的重要意义在于市场战略角度的资产配置，要发挥好这个战略优势，就需要作业流程的管理上要真正的整合起来，其标准就是要有利于发挥一体化的协同效益。下表5中，我们以生产时间阶段为横轴，各项关联要素为纵轴，构建一个生产流程的协同管理矩阵，针对如何在管理上发挥出协同效用进行结构化分析。
表5：“航空+旅游” 协同管理分析表时间跨度 换季前 换季 临飞30-15天 临飞15-7天 临飞7-2天 临飞2-0天 起飞后 航空 数量 网络规划 生成航班 按历史价格零星销售 根据需求价格调整到位 竞争性价格定位 高价格区域 地面/客舱服务 价格 航权时刻申报 放舱销售 获得少量需求反馈 获得明确的需求信号 完成销售预期数量 钢性需求的散客份额团队接受团队计划 确定出票的团队申请增多 计划位完成出票管理要素1计划管理要素2营销管理要素3竞争 服务 旅游 数量 规模扩张规划 初定计划销售量的预期开始明确 完成销售数量并出票 组织落实地接/服务资源 进入纯粹旅游业务的操作阶段 价格 接待资源准备 开班销售 获得市场反馈 价格趋势已经明确 价格趋势完成流程开始市场攻势 落实促销反馈 签定旅游合同管理要素1计划管理要素2营销管理要素3服务 协同性 协同特征 网络规划 航班计划 营销协同攻势 需求逐步明确空中服务 扩张规划 线路计划地面服务 发挥协同优势的关键项 目标市场一致 科学的资源分配 市场定位互补 协同竞争和协同调整的弹性控制 服务管理一体化
借助矩阵形式的分析方法，我们发现有几个方面的管理目标是能够提升我们协同效应的：
其一，航空公司的航线网络规划与旅游企业的扩张计划要目标一致。在旅游航线上，以旅游为主，在商务航线上航空为主，在片区或枢纽战略上以统筹规划为主。只要有个主次，那么就容易实现一致性。
其二，航班计划和旅游线路上实现科学的资源分配。旅游的比例和散客和外接团队的比例各自如何分配机位数量，这个要具体情况具体分析，在边缘时刻上散客的竞争处于劣势，则发挥更多的旅游互补性；而在高峰时刻，则更能体现表现商务散客的含金量，则减少旅游的比例，或是推行散客旅游产品为主。
其三，营销方面更能体现协同攻势的策略，共同的广告版位采购体现成本优势，交错的需求定位更能发挥传播的规模效益，最为重要的是因为航空公司品牌、航班和旅游线路、景点、酒店、旅客体验等丰富营销内涵能很方便营销部门去争取广泛的营销支持，包括社会各大机构的支持（如机场、旅游协会、政府等）、等其他商家集团的合作支持（银行、酒店、购物场所、大型景区）等等，因此一体化的企业在营销方面因为内容和资源充沛，其效果上很容易实现强大市场攻势浪潮，内容也更加精彩纷呈、引人如胜，传播的价值观更容易刻画展现，品牌心图更饱满、生命力更旺盛。
其四，竞争和调整的协同控制弹性更大。在竞争的环境中，旅游和航空通过一个“协同调整机制”进行机位和价格的协商调整将对一体化的企业非常重要。只有用“双刃剑”来形容这项工作才能引起管理者的重视。竞争压力是企业发展的重要环境，离开这个土壤必将走入衰败。如何把竞争压力转化为企业创新和效率的动力才能产生真正的社会价值，单纯的外部交易内置化所导致的效率低下和创造能力丧失的损失，远远大于内部交易的成本和风险优势所创造的收益，如果“协同调整机制”不合理，以至成为互相推委的退路，那么企业的一体化代价将是昂贵得无法想象。关于“协同调整机制”需要更高层面的领导来确定将更为合适，更高的管理层才能从企业整体的贡献出发，实现局部的互相平衡。本人建议企业在结合自身特点的基础上借助KPI分析或是模拟市场交易价格等方法来寻求个性化的方案。
其五，服务管理一体化。无数的连锁经营案例都已经证明了服务管理体现的规模效应不比航空公司的小。其科学性体现的不仅仅是企业利益，同时也是顾客感知和评价服务价值的一个趋势，专业的顾客更能造就专业的服务。从差异化战略的角度来看，一体化的服务也是差异化战略的重要支撑，旅客的转移成本也将上升，顾客和企业互动合作的价值将得以最终体现。
在作业层面对协同管理的整合分析中我们可以进行第三步的归纳：体现一体化的优势，创造新的整合价值，需要企业在作业过程中分别对计划、营销、竞争和调整方面实施有侧重点的管理协同。从中我们又有几点启示：
（1）企业实施一体化战略之前，必须考虑在管理结构上作出适当的调整，从而适应并发挥出一体化的协同效用。
（2）一体化的过程提高了管理者的职业要求和协作精神，适当的管理培训将非常重要。
（3）原先的管理信息系统或是管理沟通与决策方式需要升级改造，新的系统结构对今后的管理将产生极大的影响，无论是效率还是管理成效都对系统的依赖程度在一体化之中迅速提高。
四、整合的具体步骤
通过前面的分析和启示，我们知道“航空+旅游”的整合活动，是在行业之间关键资源的传递过程中，通过整合关键业务流程，利用好庞大的航空客户资源、品牌资源，结合旅游的多样性、体验性，发挥好协同管理效应，才能实现整合的增值能力。价值潜力巨大，过程复杂，我们用“5W1H”的方法，再次使用矩阵形式，将整合的基本步骤概括性的骤阐述如下。何时/when何事/what为何/why何人/who何地/where怎么做/how步骤一 可行性分析 识别价值和风险 集团领导规划部门集团公司1一体化在战略上的同向性 2基础资源的匹配程度 3整合的价值提升估计 4整合的风险和成本估计 步骤二 整合规划 建立目标体系便于控制 集团领导规划部门 集团公司
航/旅高管1整合的目标规划 2整合的资源规划 3整合的组织规划 4整合的阶段规划 步骤三 管理整合 通过管理实现整合目标 集团领导集团人事或组织部 集团公司
航/旅高管1管理责权体系的整合设计 2关键指标设计 3岗位职责设计 步骤四 信息系统整合 形成新的信息集合模式反映新的价值和机会 集团领导IT项目组 IT部门1管理信息系统 2业务信息系统 3收益管理系统二次开发 步骤五 营销整合 实现集团的整合营销战略和效果 集团领导营销部门 集团公司
营销部门1建立集团营销中心 2重新划定营销的资源/分工/职责 3品牌整合 4形成新的集团系统工作模式 步骤六 服务整合 实现一体化的服务管理 集团领导集团服务部门 整个集团
集团顾客群1建立集团服务管理机构 2制定新的服务规范体系 3服务人员招募和培训 4组建新的服务监控管理体系 步骤七 作业流程整合 明确新价值的创造过程 集团市场主管部门 航/旅作业部门1新流程描述 2识别关键路径的价值创造过程 3建立作业流程的新的规范管理体系 4新流程的操作培训和管理培训 步骤八 整合效果诊断和调整 提高整合后的各项效率和效果 咨询项目组 整个集团内和顾客群内1整合后的盈利能力评价 2整合后市场控制力表现评价 3整合后管理效率评价 4整合后综合评价 5汇总评价进行诊断 6确定调整方向和方式
整合过程应该是站在集团角度，由集团设计和领导的，贯穿全集团、全客户的一套完整的解决方案。整合后要实现的主要目标是：
一个方面是要形成协同管理，要能够将资源科学的分配和使用，例如将溢出的机位分配给提前量大的旅游产品，将溢出的需求分配给收益超售管理系统，将错峰销售的资源按市场价格和毛利的高低实现公平的流动分配。
另一方面是要将组合的价值传递给客户，例如丰富的旅游、高品质的服务、便捷的流程等等。
最终，要形成企业的市场控制力保证企业的利润水平，同时保证更多、更优的向社会输出价值，提高社会福利、降低社会成本等等。
至此，笔者对“航空+旅游”整合之道的观点已经基本明确：航空公司循着资源流动方向，结合协同管理的手段，就能够整合好旅游产业的业务单元；我们的航空企业在整合之道上深入发掘，将创造出更多的企业价值、顾客价值、社会价值、创新价值。
